摘要：你的出身背景给了你多大的助力，就一定会相应的让你背上多大的包袱。

你的出身背景给了你多大的助力，就一定会相应的让你背上多大的包袱。

作者 | 黄卫强

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

欢迎供稿 | 吴骏：13116718090（同微信）

这个话题很沉重，这篇文章必将带给我无数的非议。

有同行问我：车享啥时候倒闭？

我说：车享不会倒闭，会一直存在，或者以后换个名字又重新再来。

然后，必谈的话题：车享为啥会做成现在这个样子？

车享为啥会做成现在这个样子？

还在车享的时候（2017-2018年），同事们经常说的一句话：一手好牌，打了个稀碎！

那时候，我，以及还在车享的诸多同事，其实已经预见了今天的局面。

但是，所有人，束手无策，只能坐等如今这样的局面到来！

车享，曾用名车享网，是上海汽车集团股份有限公司打造的中国汽车市场首个全生命周期的O2O电子商务平台。2014年上线至今, 秉持"车生活心享受"的品牌主张，结合"高效线上运营"和"优质线下服务"，打通汽车"看、选、买、用、卖" O2O，一站式提供汽车全生命周期价值服务。现旗下已拥有车享家、车享新车、车享二手车、车享付、车享配等多个业务版块，打造汽车电商行业的"车享模式"。（以上来自360百科）

△车享融资情况

先来做个相关大事件回顾：

1985年，上汽和德国大众成立了在中国第一家合资的整车企业。

在2005年的时候，主动开放和壳牌旗下的捷飞络。同年，跟日本知名的汽车连锁用品品牌黄帽子探索中国汽车用品连锁业务的发展。

在2006年，上汽成立了专注于独立售后市场的专业供应链服务商，国际汽车零部件采购中心。

2012年上汽，开始筹备做电商。同年提出，要顺势而为，要敢为天下先。12月，上汽推出"安吉好途邦"汽车服务系统，以上汽在汽车产业链的丰富资源和专业能力，在4S店和社会修理厂之间建立全国性加盟的独立售后服务渠道，针对保修期外的多品牌乘用车用户，提供专业修理和一站式的全程服务。

2014年3月份，在全球也是在国内第一家拥有整车背景的整车电商平台上线，同步提出要构建为用户提供全生命周期一站式服务，线上和线下要融为一体，带给一致性体验的品牌。并开始尝试线上线下融合，做了一个孵化项目叫“A车站”。

2015年9月20日车享家品牌正式发布，“A车站”品牌也切入到车享家。在2015年9月做正式的车享家品牌发布，宣布已经基本实现了对全国的直营网点布局。12月，基于上汽集团汽车后市场整体战略要求，上海国际汽车零部件采购中心与“上海汽车工业销售有限公司”实施业务整合，公司名称变更为“上海车享汽车配件技术服务有限公司”。公司旗下“安帕仕”品牌于2016年1月1日起全面变更为“车享配”。

2016年，在线上和线下的车享家用户规模已经达到了170万辆以上，微信服务号和公众号，现在有120万的粉丝数，主动评价服务率在70%，在这70%的主动评价率得分4.97分。用户交易活跃度占36%，门店布局已经遍布83个城市，接近800家。同时注重单一城市网点密度的突破，在上海车享家的大本营单店门店数量已经突破100家。

到2017年底，车享家在两年多的时间里就将自己的直营店建到了近1200家。但此后，直营门店数量至此就没有太大发展。

2018年底，车享家的认证店和托管店数量已经大约有1300家。但进入2019年后，同样在认证店和托管店上放慢了脚步。

车享宣布从2019到2020年，车享要完成从1到N的平台初建期，完成车享3.0版本。“车享从明年起，会开始启动加盟认证方式，2020年要达到1万家门店，预计70%以上会通过加盟认证方式实现。”

2020年初，各种渠道传出车享家关店潮。截止8月，笔者了解到的消息，车享家全国直营门店数量已不足600家，其中上海以外的重地杭州，已不足20家。

笔者的印象里，车享家应该是2016年初进入江西南昌的。

刚开始，在本地行业圈内也形成了热议。毕竟，一个有着上汽背景的，彼时全国赫赫有名的全国汽服连锁进入本地，必将打破和重塑原有的生态格局。

因此引起了太多本地同行的关注，期待着，希望这股外来势力能够打破原有死气沉沉的格局，为本地的汽车后市场注入新的血液、新的思想和理念；保守者，惴惴不安，害怕既得利益被打劫，害怕会被动的作出改变而不得不退出现有的舒适区。

然后，2016年过去了，同行里除了有心关注的，大家其实都已经忘记了身边还有这么一个存在。这不得不说是一种悲哀，高调的入驻，打破和重塑并没有发生，却已经渐渐的被无视：不被视为有威胁的存在。

为什么会如此？

2017年，笔者有幸进入车享家省区分公司，任职运营经理。

作为一个从传统独立售后企业打滚了二十多年的老司机，笔者深知独立后市场的残酷本质。进入车享家之前，笔者也在本地的一个汽服连锁短暂任职过运营总监，当时就制定了短时间内在一个区域内（行政市级下属的行政区）布局近二十家门店，然后通过残酷的价格战和疯狂圈客户，对区域内同行进行洗牌的战略计划。

然而，车享家并非如此。

笔者对于车享家的整体氛围，有一个非常深刻的体会：佛系。

“佛系”是一个外来词。2014年日本某杂志介绍了一个“男性新品种”——“佛系男子”，即爱独处、专注于自己的兴趣、不想花时间与异性交往的男人。

2017年12月，一篇题目为《第一批90后已经出家了》的博文介绍了现在年轻人的“佛系生活”方式，其“佛系”义指“不争不抢，不求输赢，不苛求、不在乎、不计较，看淡一切，随遇而安”的生活态度。“佛系”迅速引爆网络，并显示出超强的构词能力，“佛系青年”“佛系生活”“佛系人生”“佛系乘客”“佛系父母”以及“佛系恋爱”“佛系养生”“佛系养鱼”“佛系购物”等等，层出不穷。

有人说，“佛系”的流行体现了年轻人对锱铢必较、非理性争执的反感，希望构建和谐的生活秩序。也有人说，年轻人以“佛系”自嘲，体现的是一种求之不得干脆降低人生期待值的无奈，反映的是一种不可取的消极生活态度。

社会评价

云淡风轻、浑不着意好不好？太好了，但必须守住一条：总得有走心的地方。处处不坚持，事事随大流，那只能是淹没于人潮、迷失掉自我。（以上来自360百科）

佛系这样的一个气氛，充斥着车享家的里里外外、方方面面。

就说对外，车享家的市场策略，向来是软绵绵没有杀伤力的，佛系的很，从来没有哪一次的市场营销行动，能够把汽后市场和同行打的鸡飞狗跳。

笔者刚刚入职车享家省区分公司的时候，当然是想新官上任三把火，做点业绩给领导看看，也给门店增长点业绩。然后，当头就是一棒，作出方案和资料，先给店长们宣达，店长们纷纷表示不感冒，细问原因，店长们说：我们去总部参加培训，老师们说我们不需要营销的，只需要做好服务就行了。

这句话，还真是无法反驳啊！

“因此，我现在跟我的团队说，我们未来的服务价格会上涨。但我们也不能完全去等待外部环境改善，所以我们从2018年开始花了超过一年半的时间，去着重打造运营团队的能力。而这方面能力的成长最终可以反映到用户的服务体验过程中，能够让用户产生更明显的差异化认知。”

其实作为背靠上汽集团的车享家，算得上是不差钱的主，常规推理下，他们或许才应该是推动价格战的一方，但现实却完全相反，车享高层是鲜明反对价格战的做法。

高层对此的回应是，这是由他们的基因所决定。

“没有说哪个基因好，哪个基因不好，各有各的长处，也各有各的短处。互联网出身的人，他们就擅长这一套东西，他们认为这样打就能成功，这其实算得上是他们的一种经验主义。但对我们这种基因而言，我们从来没有相信过这个打法，所以我们也不会这么去做。”

当然，说是这么说，但早在两年前，车享高层也曾纠结过，怀疑是不是自身的认知障碍导致了他们最终打法上的局限性。

为此，他们也曾尝试过广告、补贴和免费洗车的做法。但最终的数据证明了他们的判断并没有差错。

“那些冲着便宜而来的客户，很难留存下来，甚至一旦无利可图，便会流失。我们那时尝试后，员工也会抱怨，他们洗车洗到怀疑人生，也受到很大挫伤。甚至会疑惑，我们这么做到底图的是什么。”车享高层曾公开表示。

汽车后市场，关于营销和服务，关于价格战和服务价值的争论，从来就没有停止过。

但是，营销和服务，价格战和服务价值，为什么一定要人为的对立起来呢？它们互相之间有冲突吗？

华胜当年的崛起，就是营销和价格战开路啊，难道华胜的门店就没有体现出服务和服务的价值了吗？那你怎么反驳华胜当年席卷南北，客户都是BBA呢？

营销和价格战，这个打法，不能因为某虎有在用，并且把同行搞的鸡飞狗跳，就把它们定位为互联网出身的人的思维吧？华胜是在2010年之前崛起的，那时候互联网对汽车后市场的影响力还很微弱呢，华胜也是属于传统独立售后出身的。

还有当年的中鑫之宝。

如今某虎的门店也是啊，营销和价格战，并不等于门店的服务和服务价值就要贬值了，我看过的大多数某虎的门店，服务也不算差啊，非流量入口的项目，收费也不低啊。

笔者认为，营销其实有很多种形式，价格战其实只是其中一种。

之所以很多会选择价格战，是因为能够短时间内看到成果。

但并非是说大家就要放弃服务了，或者贬低服务的价值，价格战一般发生在流量入口的项目上。笔者自己当年管理过一家综合维修+高端车专修店，当时也是一边用价格战进行集客导流，一边提升运营管理水平和服务质量，锁定客户和做客户转介绍，同时其它非流量入口项目收费并不低，其中还一年内至少三次对服务价格进行微调，提升服务收费。

现在经常有同行和过去的车享家同事说：如果当年车享家不扩张，就集中精力在上海搞事，可能就没某虎什么机会了。

笔者反而觉得，如果按照当时车享家对于营销和服务的认知，对于价格战的认知，就算以上的事情发生了，车享家也是干不过某虎的。

明明可以用钱砸死别人，快速建立起自己的优势，却偏偏要谈情怀。

关于营销，关于集客导流，车享家的同事们聊天的时候，有一个共同的看法：

洗车引流害死人！

通过地推、第三方平台等方法导流过来的洗车新客户，转化率极低。

这是为什么？这就是前面说到的：我们去总部参加培训，老师们说我们不需要营销的，只需要做好服务就行了。

车享家是十分重视洗车的，有段时间甚至到了病态的地步。

因为车享家是靠洗车来引流的，所以天真的认为，引流来的客户，只要洗车质量做的杠杠的，甚至远超同行，那么就能留住客户，就有机会二次复购。

真的吗？对了一半，洗车方面客户的口碑确实好。

于是，车享家的门店成了洗车店。

后市场的草根江湖中，洗车引流从来不是白给客户的，进店就要各种方式方法进行营销，甚至直接就是各种美容、养护、保养套餐怼上去。

或者凡是进店的客户都要让他消费个够。

没有客户心甘情愿被你套牢，佛系营销的结果，就是没结果，洗车洗的再杠杠的，也换不回来客户的回报。

笔者经常会说：汽车后市场，讲客户忠诚度是件可笑的事情，客户是上帝，你凭啥让上帝对你忠诚？你家洗车便宜又好当然上你家，他家保养便宜又好当然上他家啊。

笔者在2018年的时候做过一次统计，本省区门店卡、套餐的存量客户（已购买卡、套餐尚未消费完的）还有多少，结果是平均每个门店不足50个。

当年车享家的门店业绩考核，卡套餐之类是不计算在内的。

这又从另外一方面，导致了门店员工对于卡套餐的销售没有热情。

关于洗美快修快保门店和一站式综合服务门店，哪一种生存能力更强，盈利能力更强，也是同行们经常激烈争论的话题。

笔者以为，洗美快修快保门店的生存能力更强，因为这样的门店投入成本低，对于设备人才技术的要求低，对于周边客户资源的数量和质量要求不高，因此容易生存，管理运营的难度较低，适合作为大规模连锁的门店模式。

而一站式综合服务门店的盈利能力更强，因为这样的门店投入成本高，对于设备人才技术的要求也高，有效服务范围需要覆盖到更大以获取更多的客户资源，因此管理运营难度更大，前期比较困难，但是一旦扎稳脚跟，产值利润也更高，但是这样的适合做单店或者区域性的连锁，比较难以复制。

还有一个重要的问题：洗美快修快保连锁的供应链支持相对比较简单，而一站式综合服务连锁的供应链支持，那就太复杂了。

虽然车享家从门店分类来说有三类，中心店、综合店、社区店。

但其实车享家的每一个门店都活成了一站式综合服务门店。

这导致了两个问题：飞单和供应链跟不上。

飞单是各个行业普遍存在的一种现象，在我们汽服门店表现在：

不把客户的订单录入系统，订单消费自己私吞；

修改客户订单里的项目或价格，但却向客户收取未修改前的项目消费金额，差额私吞；

直接取消客户的订单，私下再接收客户的订单，转移到别处施工自己收费，或者转移给别人的门店，自己收取回扣；

直接与客户建立私下的联系，截流客户的需求，转移到别人施工或者转移给别人的门店；

.......

洗美快修快保连锁，门店服务项目比较少，比较容易监控，门店员工飞单的行为很容易控制和发现。

一站式综合服务连锁，门店服务项目繁多，很难监控到位，门店员工飞单的行为很难被控制和发现。

所以，以笔者的所知，车享家的门店员工飞单是相当严重的。

并不是说其他汽服连锁就不存在飞单的行为，某虎的门店飞单也是常事，但是某虎的门店，所有权和经营权是属于加盟商私人的，对某虎并不能造成直接经济利益上的伤害。

而车享家，这个问题我不说大家也应该明白了。

然后是供应链的问题—车享配。

笔者曾私底下询问过车享家的同事，得到的回答是：这个是包办婚姻，没法子！

这让笔者想起一句话：你的出身背景给了你多大的助力，就一定会相应的让你背上多大的包袱。

由于车享家的门店事实上活成了一站式综合服务门店，结果就是对于供应链的要求提高了很多很多。

然而，车享配就是满足原有模式的能力都是十分欠缺（以笔者的所知，车享配提供的配件材料到终端门店的成本一点都不低）。

综合维修的配件材料支持，从一开始的复杂流程把控，到直接终端门店放权。

很多的配件材料，门店的店长可以直接找本地的签约汽配商调货。

于是，失控了。

造成主要以下两个结果：

按照车享配的加价规则，门店拿到配件材料后再报给客户，经常是价格奇高，客户根本无法接受；

给门店与签约供应商之间提供了私下利益勾兑的可能。

笔者经常会说，任何牛逼的顶层架构，商业模式，运行机制，都不能忽视一个基本的底层逻辑：人性是经不起考验的！

在车享家任职，多少次的全国视频会议，领导们在屏幕里辞严色厉的告诫：你们一定要自觉。

笔者就觉得不忍目睹。

整个架构、体制、模式出了问题，真不是一句你们一定要自觉这样佛系的告诫可以解决问题的。

很少能够真正拿出解决问题的方法。

笔者曾经与省区领导讨论过这样一个问题：以本区域社区门店的营业收入，换做一个本地同行来说，其实已经赚钱了，至少不亏钱（店均月7.2万元营业额），但是为啥还是亏损严重？一个在内地城市的两三百平米的社区店，单店盈亏平衡点动辄十万元、十几万元，换做本地同行的门店，早就赚翻了，但是换做我们的门店，为啥还只是盈亏平衡？

领导倒是给过我一句这样的话：门店的单店建店成本是别人的两倍甚至三倍，如何盈利？

早年，众多的互联网O2O进军汽车后市场，然后发现线下加盟的门店无法保证客户体验和服务质量，于是线下直营汽服连锁成为了一个可能正确的选项。

作为上汽旗下的车享家，勇于尝试，开启了全国第一个，也是至今为止唯一一个线下全国直营汽服连锁。

今日，我们再回头去看，车享家在线下全国直营汽服连锁方面的尝试，目前为止，看不到成功的可能（某虎所谓的直营工场店还是属于加盟模式）。

笔者行走汽车后市场江湖，经常会碰到这样的同行：车享家是一帮XXX瞎搞，要是换做是我，如何如何如何。

我就会拿看傻子的眼神看他：别以为我不知道，你那几个店，除了一两个店可以，其它的，平均业绩还赶不上车享家的门店呢。

就笔者在汽车后市场江湖摸爬打滚二十多年的经历来说，车享家的很多东西，很多标准，很多运营管理的体系，是很强大的。

但是，全国直营连锁一千多家门店，以及为此架床叠屋搭建起来的组织结构，人员配置，包袱太重，人为因素太多，沟通成本巨大，各种人性考验太多，目前来说也真的没法支撑起这样规模的直营门店的有效运营。

而车享家花费十数亿元得到的经验、经历，淬炼出来的精华、体系，其实也是目前汽车后市场绝大多数门店所欠缺的。

与其自己既做教练员，又做裁判员，还做运动员。

何不做一个汽车后市场的最佳教练员呢？

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